Por Esteban Pinotti
El coaching, en su expresión más elevada, no es un mero ejercicio de acompañamiento, sino una disciplina que desafía las ficciones personales y colectivas sobre las que se edifica la percepción del mundo. A esta estructura subyacente, Chris Argyris la denominó modelo mental: una configuración interna que filtra la realidad, condicionando la manera en que interpretamos los acontecimientos y actuamos en consecuencia.
Desde esta perspectiva, el coaching no consiste en proporcionar respuestas, sino en revelar los supuestos que determinan las preguntas. Es aquí donde la influencia de Argyris se vuelve crucial. Su trabajo sobre aprendizaje organizacional y rutinas defensivas permite comprender por qué, a pesar de la evidencia en contra, las personas y las organizaciones persisten en sus patrones de conducta. No se trata de ignorancia, sino de un mecanismo de autopreservación: los modelos mentales no son pasivos, sino estructuras activas que moldean la acción.
Teoría enunciada vs. teoría en uso
Una de las contribuciones más disruptivas de Argyris fue la distinción entre teoría enunciada y teoría en uso. Mientras la primera representa los valores y creencias que las personas y organizaciones afirman tener, la segunda refleja su comportamiento real. La brecha entre ambas es el terreno donde florecen las contradicciones y los bloqueos al aprendizaje.
El coaching, entendido como una práctica transformadora, debe operar en este umbral. Si se limita a trabajar con la teoría enunciada—los discursos racionales que las personas construyen sobre sí mismas—fracasará en su propósito. Su verdadera eficacia radica en exponer la teoría en uso, hacer visible lo invisible y desafiar las premisas ocultas que sostienen el statu quo.
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El modelo de control unilateral vs. el modelo de aprendizaje mutuo
Argyris y Donald Schön identificaron dos paradigmas fundamentales en la gestión de las interacciones humanas: el modelo de control unilateral y el modelo de aprendizaje mutuo.
- Modelo de control unilateral: Se basa en la premisa de que el conocimiento está del lado de quien tiene poder. Su lógica es jerárquica y su principal objetivo es controlar el entorno para evitar errores o situaciones de incertidumbre. Desde esta óptica, el aprendizaje es una amenaza porque implica la posibilidad de revelar falencias o inconsistencias.
- Modelo de aprendizaje mutuo: Parte del reconocimiento de que todos operamos con modelos mentales distintos y, por lo tanto, nuestra percepción del mundo es siempre parcial. En este esquema, el error no es una falta, sino una oportunidad de indagación y crecimiento.
El coaching efectivo opera bajo este segundo modelo. No se trata de impartir conocimiento desde una posición de autoridad, sino de generar un espacio de exploración en el que los supuestos sean cuestionados y reconstruidos.
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Aplicabilidad en el coaching: más allá de la consciencia
La transformación de los modelos mentales requiere más que un esfuerzo de consciencia. Como señala Fredy Kofman, los modelos mentales no son simplemente «lentes» a través de los cuales observamos el mundo, sino que funcionan más como «ojos». No podemos simplemente quitárnoslos y ver sin ellos; son la estructura misma de nuestra percepción.
Desde esta comprensión, el coaching no solo debe señalar los modelos mentales, sino diseñar experiencias que los confronten directamente. No basta con decirle a alguien que su mapa es erróneo; es necesario situarlo en territorios inexplorados donde sus mapas actuales dejen de ser funcionales.
Epílogo: La paradoja del aprendizaje
El mayor obstáculo para la transformación de los modelos mentales es, paradójicamente, la propia inteligencia. Cuanto más sofisticada es una persona u organización, más refinados son sus mecanismos de defensa para justificar sus acciones y evitar el aprendizaje. Por eso, el trabajo de Argyris es tan esencial para el coaching: no se trata solo de desafiar creencias, sino de crear condiciones donde la transformación se vuelva inevitable.
En última instancia, el coaching no busca proporcionar respuestas, sino cultivar una disposición perpetua a la pregunta. Porque toda certeza no cuestionada es una cárcel. Y todo aprendizaje genuino es, en el fondo, un acto de libertad.
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Aprendizaje organizacional: entre la detección del error y la transformación del sistema
Si Chris Argyris dejó en claro que la incongruencia entre la teoría enunciada y la teoría en uso es el principal obstáculo para el aprendizaje, su desarrollo posterior junto a Donald Schön fue aún más incisivo: no basta con reconocer el error, es necesario cuestionar la estructura misma que lo perpetúa. Así nació la distinción entre aprendizaje de circuito simple y de circuito doble, una de las contribuciones más relevantes al campo de la gestión y el coaching organizacional.
Esta clasificación no es meramente académica. Detrás de cada decisión empresarial, de cada hábito de un equipo, de cada política interna, subyace un modelo mental que condiciona la forma en que una organización aprende—o, en muchos casos, deja de aprender. El coaching organizacional, al asumir la tarea de desbloquear estas barreras, se enfrenta no solo a los discursos explícitos de cambio, sino a los mecanismos de defensa que las organizaciones han tejido para proteger sus formas tradicionales de operar.
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Circuito simple: la ilusión del ajuste sin cuestionamiento
El aprendizaje de circuito simple ocurre cuando se detecta un error, se corrige y se continúa operando bajo los mismos principios. Es el tipo de aprendizaje más común, y, al mismo tiempo, el más limitado. Una organización que solo corrige desviaciones sin revisar las premisas que las generan no está aprendiendo, sino ajustando su maquinaria para mantener el statu quo.
Es aquí donde el coaching enfrenta su primer desafío: ¿cómo desafiar una estructura que se considera funcional? Un líder que sigue tomando decisiones centralizadas a pesar de hablar de empoderamiento, un equipo que realiza sesiones de feedback sin modificar realmente su comportamiento, una organización que invierte en formación pero sigue premiando la obediencia sobre la innovación, son ejemplos de circuitos simples disfrazados de cambio.
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Circuito doble: el aprendizaje que transforma
El aprendizaje de circuito doble es el punto de quiebre. En este nivel, la organización no solo corrige el error, sino que se pregunta qué creencias, procesos o estructuras lo generaron. Es aquí donde el coaching alcanza su mayor impacto, no como un ejercicio de ajuste fino, sino como un proceso de revisión profunda de la identidad organizacional.
En este sentido, el coaching organizacional no se limita a trabajar con individuos: debe operar sobre el sistema. No es suficiente con desafiar los modelos mentales de los líderes si la cultura organizacional sigue recompensando comportamientos que refuerzan el problema original. De ahí que Argyris y Schön insistan en que el aprendizaje real ocurre cuando se modifica la matriz de pensamiento que sostiene la acción.
Un equipo que desafía su propia estructura de toma de decisiones, una empresa que revisa sus criterios de éxito más allá de los resultados financieros, un líder que aprende a gestionar la vulnerabilidad en lugar de encubrirla con control, son ejemplos de circuitos dobles en acción.
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Aprendizaje meta: cuando la organización aprende a aprender
Pero Argyris fue aún más lejos. Si las organizaciones realmente quieren evolucionar, deben aprender no solo a modificar sus estructuras, sino a desarrollar la capacidad de revisar constantemente sus propios procesos de aprendizaje. A esto lo llamó aprendizaje meta: la habilidad de una organización para evaluar y mejorar sus propios mecanismos de aprendizaje.
Este es el terreno donde el coaching más sofisticado opera. No se trata solo de resolver problemas específicos o de replantear estrategias, sino de construir una organización que haga del aprendizaje un proceso continuo, que pueda cuestionarse sin miedo, que vea en la transformación una práctica cotidiana y no una crisis ocasional.
El verdadero desafío no es solo detectar errores o modificar procesos, sino crear las condiciones para que la organización deje de aferrarse a su pasado. Como advirtió Argyris, no hay aprendizaje sin desaprendizaje. Y en ese vacío entre lo que fue y lo que está por venir, es donde el coaching encuentra su verdadera razón de ser.